В применении мотивация на практике смысл этого понятия во многом исказился. В результате практики озабочены постоянным поиском форм и методов повышения активности персонала.
Что такое мотивация? Природный, естественный механизм поддержания жизни человека, который выводит его из состояния покоя и заставляет действовать в окружающем мире для получения чего-либо необходимого. Без обращения в окружающий мир за этим необходимым, человек не способен поддерживать свою жизнь, он зависимое существо. Таким образом, мотивировать для работы его не нужно, вместо начальника это делает природа.
Если человек самой природой поставлен в необходимость регулярно проявлять трудовую активность, то почему же в бизнесе он не желает трудится? Ведь природу не обойдешь. В природе таких конфликтов не бывает, они присущи только людям. Очевидно, потому что в большинстве компаний построены системы, которые не вдохновляют людей на труд, а напротив, демотивируют их. Никто специально демотивацию не планирует, просто из-за искаженного смысла мотивации нарушаются принципы взаимной ответственности и справедливости, принятые в природных иерархиях.
Нарушения в системе мотивации беспощадно разделяют членов единого коллектива бизнес-иерархии на «прихлебателей эксплуататора» и «пролетариат». И чем острее переживается сотрудниками это разделение, тем больше бизнес теряет в эффективности. Эту болезнь иерархиях бизнеса пробуют лечить с помощью тимбилдинга, смысл которого можно свести к попыткам установить неформальные, дружеские связи между группировками. Они смягчают межгрупповые противоречия, но не устраняют промахи в системе мотивации, а значит через некоторое время все возвращается на круги своя.
Причины демотивации оцениваются работниками субъективно, т.е. то, что устраивает одного работника, может быть совершенно неприемлемым для другого. Но зато результаты демотивирующих элементов в мотивации предсказуемы: для получения желаемого, работники прибегают к различным уловкам и ищут обходные пути для «восстановления справедливости».
Формы «восстановления справедливости» весьма широки, народ у нас изобретательный. Они сводятся к «оптимизации» своих должностных обязанности, некачественному труду и хищениям. Причем объектом хищения часто являются на материалы, а рабочее время, которое расходуется по своему усмотрению. Персонал обычно осознает, что допускает нарушения, но рядит свое поведение в красивую одежду классовой борьбы.
Нужно сказать, что в природе явление классовой борьбы отсутствует напрочь, хотя большинство живых существ выживает благодаря объединению в иерархии. Это еще раз доказывает, что люди в бизнесе, вольно или невольно, нарушают принципы, обеспечивающие объединению эффективную работу.
Итак, для того, чтобы создать эффективную бизнес иерархию, нужно научиться мотивировать ее персонал, а для этого прежде всего необходимо избавиться от демотивирующих управленческих решений.
Переходим к причинам демотивации. Мне представляется, что они могут быть разделены на две категории, глубинные, имеющие отношение к психологии восприятия мира и организационные.
Психологические причины демотивации
Особенное влияние денег.
Нужно сказать, деньги — колоссальная сила. Попытка ввести денежные отношения в природную иерархию (обезьянью стаю) дало весьма поучительный результат и разительно изменило поведение животных. Подробнее об этом опыте читайте здесь.
Деньги сами по себе интересны только нумизматам, обычного человека они не мотивируют никак. Человека мотивирует предмет, который удовлетворит его потребность, и он может выменять его на свои деньги. Но руководство редко бывает в курсе проблем и чаяний своих работников. Эти темы известны только близким людям. Работнику просто выдают некую сумму и предполагают, что он сам додумает на что их потратить, чтобы удовлетворить все свои потребности.
Между тем, по теории А.Маслоу все потребности человека объединены в пять групп. Они расположены по возрастанию от потребностей низшего порядка к высшим. В начале идут физиологические потребности, затем потребность в безопасности, а более высокий уровень – потребность в принадлежности к иерархии. Весь животный мир ограничивается только этими тремя уровнями, но человек имеет еще пару уровней. Это потребность в уважении и потребность в самореализации.
Пока низший уровень потребности не удовлетворен, более высокие уровни для индивида не актуальны. Но стоит удовлетворить потребности низшего уровня как тут же «просыпаются» потребности следующего, более высокого уровня.
На практике это означает, что в идеальных условиях оплаты труда потребности работника будут меняться. От простых желаний наладить быт он перейдет к потребности в уважении, в признании его вклада в общее дело, захочет быть особенным, единственным в своем роде специалистом и даже захочет реализовывать свой потенциал каким особенным образом.
Работник, который удовлетворил потребности «животного» уровня, теперь ожидает удовлетворения и высших потребностей. Этот момент наступает не вдруг, но его появление неизбежно. К несчастью, руководство обычно ограничивается денежными выплатами и не интересуется проснувшейся активностью своего персонала. В результате люди приходят к выводу что они не нужны, их не ценят, что они интересны компании только как рабочие руки. Именно эта управленческая небрежность является причиной разделения коллектива на «белую кость» и «работяг».
Удовлетворение в уважении и возможности самовыражаться в производственной деятельности – это уже не про деньги. Это про сложность решаемых задач, про масштаб работ, про восхищение руководства и про уважение коллег. Именно такие работники проявляют инициативу и творчество, которое сначала упускают, а потом так стремятся разбудить разными корпоративными мероприятиями, премиями, досками почета и т.д.
Если держать работника на «голодном пайке», чтобы потребности высокого уровня не актуализировались, тогда компания получает другой негативный эффект. «Полуголодный» работник начинает считать оплату своего труда несправедливой, перестает ценить компанию, в которой работает, и нередко начинает самостоятельно восстанавливать справедливость. Способы этого разнообразны от хищения продуктов и материалов до хищения рабочего времени. Пример последнего — это когда работа делается только при непосредственном наблюдении начальства, но стоит ему только отвернуться, как сотрудники тут же устраивают перекуры.
Так что достойной денежной оплаты за труд людям будет явно недостаточно.
Особенное влияние времени.
Суть в своевременном подкреплении нужного поведения. Из школьного курса известно как Павлов, используя мотивирующее подкрепление, вызвал слюноотделение у собак на звук колокольчика. В принципе большая часть науки о дрессировке построена на наградах за «правильное» поведение. Оно закрепляется и животное делает нужное дело с удовольствием.
Стратегия кнута и пряника, так широко распространенная в управленческой бизнес-среде, с позиции фактора своевременности выглядит весьма забавно.
Что касается пряника, то представьте себе, как скоро можно обучить, например, собаку какому-нибудь трюку, если требовать его исполнения по нескольку раз в день, но вознаграждение давать ей только раз в месяц, а за неправильное поведение каждый раз наказывать. Вот такого же эффекта бизнес добивается и с денежным вознаграждением.
Что касается кнута, то его применение вообще не учит ничему полезному, но зато учит как избежать наказания. При злоупотреблении его применения, в любом виде, от окриков до депремирования, работники усваивают истину: чем меньше начальство знает о реальном положении дел – тем спокойнее работать. А от нее рукой подать до круговой поруки в коллективе.
Рекомендации к организации системы мотивации
Воздействие руководителя на персонал должно соответствовать трем С. Оно должно быть: Справедливо, Соразмерно содеянному и Своевременно. Причем чем ниже интеллектуальные возможности работника, тем короче должен быть временной зазор между поступком и ответным управленческим воздействием. Иначе работник его не свяжет со своим поведением, а придумает для себя какое-нибудь оправдание, а для начальника обвинение в предвзятости. Иначе это не мотивация, а имитация мотивации и никакого эффекта, кроме демотивации не принесет.
Вознаграждений должно быть больше, чем наказаний и денежное вознаграждение за труд — всего лишь малая часть из наград, которые должен получать правильно действующий сотрудник. Хорошие руководители всем этим занимаются интуитивно, потому-то у них есть команды преданных им сотрудников. Но эти правила должны быть прямой обязанностью любого руководителя в иерархии. Без умения работать с людьми и выращивать качественный персонал руководитель не является полноценным управленцем. Таким начальникам обычно бывает не с кем работать, им не везет с подчиненными. Они порой приносят больше вреда, чем пользы.
Награды могут быть самые разные: от дружеского похлопывания по плечу, до торжественного поцелуя перед строем. Главное, чтобы эти формы соответствовали потребностям награждаемого сотрудника и вели его к самоуважению и самореализации И делать это должен не руководитель компании, а посредственный начальник, потому что все члены иерархии воспринимают свои отношения со своим руководителем как самые важные. Тогда и авторитет его будет у подчиненных расти, а дисциплина повышаться. Им нужны внимание и поддержка активности от руководства. Заниматься этим необязательно первому лицу компании, вполне достаточно непосредственно руководителя. Сплоченный коллектив рождается здесь.
организационные причины демотивации.
Как правило, они не требуют больших аналитических усилий и легко снимаются созданием бизнес-процесса в компании. О том, как приступить к его описанию я писал здесь. Его наличие служит надежной защитой от организационных ошибок. Итак, организационные причины демотивации:
- Человек не понимает как его действия приведут к желаемому результату. Предмет, который его сподвигает на активные действия, с его точки зрения никак не связан с действиями, которые ему предлагают сделать. В этом случае труд воспринимается работником не как способ получить желаемое, а как хитрый «развод» или эксплуатация. От этой идеи сотрудник легко переходит к попыткам обмануть эксплуататора и сделать все по-своему.
- Причина: Действия, предлагаемые для достижения желаемого, требуют от человека бОльших усилий, чем он готов приложить. Плюсы от достижения желаемого меньше затрат, которые необходимо сделать для его получения. Такой труд видится несправедливым, обязанности обременительными. Часто подобные решения появляются в результате отсутствия у руководителя представления о трудозатратах, которые понесет исполнитель. Навязываемое решение реально несправедливо и встретит сопротивление и саботаж.
- Причина: Обладание желаемым опасно. Другие, более сильные люди, могут оказаться недовольными, что человек стал обладателем этого предмета или должности и конфликта с ними не избежать. А конфликт потребует слишком больших энергетических затрат и может затянуться на длительный срок.
Учет этих особенностей поможет сформировать систему мотивации и взрастить дружный и сплоченный коллектив. Применяйте и все у вас получится.
Свежие комментарии