Примерное время на чтение статьи: 7 мин.

В обществе сложилась довольно распространенная мудрость: Не затевать бизнес с друзьями. Слишком велик риск потерять их или бизнес.

На взгляд человека, не сталкивавшегося с управлением бизнес-структур, такая мудрость сомнительна. Хорошему человеку трудно поверить, что старый друг, с которым он прошел, что называется огонь и воду, и который всегда выручал в критических ситуациях, нимало не заботясь о себе, вдруг окажется соперником или того хуже, предателем. Однако, слишком многие бизнесмены обожглись на этом и предостерегают людей, начинающих свое дело.

Выскажу свое мнение по этому поводу: Заводить бизнес с друзьями не только можно, но и выгодно, если учесть один нюанс, на который мало обращают внимания на начальном этапе ведения дел, а потом исправлять ошибки оказывается уже поздно. Накапливаются взаимные обиды, невысказанные упреки и между бывшими друзьями появляется отчуждение.

Выгоды ведения бизнеса вместе с друзьями очевидны. На друга всегда можно положиться в трудную минуту. Начиная свое дело люди имеют мало представления о трудностях, с которыми им придется столкнуться, и дружеская поддержка бывает очень важна.

В начале работы бизнес иерархия обычно состоит из одних учредителей, каждый из которых имеет равную долю в общем деле. Учредители работают не считаясь с трудозатратами и потерями личного времени. Многие бизнесмены могут с гордостью вспомнить время совместного преодоление первых трудностей на пути к процветанию. Именно в этот момент и совершается ошибка, предопределяющая будущий раскол в команде.

Для работы фирмы требуется наличие директора, который будет нести ответственность за все, что в ней произойдет. Один из учредителей становится директором и своей подписью запускает все процессы в компании. А остальные учредители выполняют производственные обязанности. Содержание их труда и мера ответственности начинают все больше отличаться. И это первый шаг к будущему расколу.

Работают добросовестно, фирма начинает расти, нанимать и работников, чтобы зарабатывать больше. Директор тоже начинает расти как управленец, потому что организует процесс изготовления продукции. Он договаривается с поставщиками, согласовывает сроки поставки готового товара, работает с контролирующими органами, организует рекламу, привлекает клиентов фирму и т.д. и т.п.

Вся его суета не всегда понятна остальным учредителям, объем подготовительной и организационной работы им не виден и потому непонятен. Они выполняют лишь функцию контроля изготовления товара, а так же лично участвуют в этом процессе. Так уж устроен человек, что самым главным делом он считает то, которым сам занимается. Распоряжения директора, да еще и выданные при наемный работниках, уязвляет их гордость и директору говорят: Парень! Ты что-то загордился, раскомандовался. Это мы делаем товар, который тебе остается только продать. И мы такие же учредители, как и ты, не забывай об этом. Считайся с нами!

Ну, может быть, именно так и не всегда говорят, но уж точно дают понять именно это. Хороший человек и хороший друг впадает в противоречие. С одной стороны есть требования клиентов и ведения бизнеса, с другой – отношения с друзьями, с которыми с ноля сделал фирму. Как ему быть? Друзья начинают общаться с ним подчеркнуто формально. В дружеских отношениях появляется холодок и друзья начинают прятать себя за приветливыми масками.

Можно сразу разбежаться, растащив фирму на кусочки, а можно побороться за бизнес и за дружбу. Прикрикнуть на друзей и продавить свое решение просто так не получится, завтра же они соберут совет учредителей и переизберут директора. Выдадут черную метку.

Типовое решение – разрубить единый бизнес-процесс на зоны ответственности для своих друзей-учредителей. То есть, создать цеха, специализирующиеся на выполнении конкретных производственных операций, а начальниками цехов поставить своих друзей. Они ведь неплохо изучили производство, к тому же проверенные и порядочные люди. Такое решение базируется на расчете, что учредители, хлебнув проблем управления производством, наберутся опыта и догонят директора в понимании бизнеса.

Только это решение усугубляет разрыв в бывшей команде. Вот что получает директор, поступивший таким образом:

У каждого учредителя появляется должность руководителя, и они тут же впадают в соревнование друг с другом, демонстрируя бывшим друзьям свои незаурядные управленческие таланты. Пытаются доказать себе и другим, что они ничуть не хуже директора.

Соревновательность между цехами служит основанием для еще одного негатива. Начальники цехов начинают бояться конкуренции не только друг с другом, но и с наемными специалистами, которые у них работают. Они понимают, что выглядят на фоне новичка-профессионала не так уж и привлекательно. Новый наемный работник эффективнее. Поэтому пока остальные учредители этого не заметили, лучше всего от него избавиться. Они отъедают головы всем, кто более профессионален.

Управление невозможно без финансов. Какое решение следует принимать по этому вопросу. Есть сразу три плохих варианта:

1. Если доступ к деньгам предоставить всем учредителям, то вот что получится. У каждого цеха свои потребности в запасах, станочном парке и ремонте оборудования. Все это требует денег. Знает об объемах необходимых затрат только начальник цеха, это теперь его хлеб. Каждый начальник хочет выглядеть молодцом и предусмотреть любые случайности, которые могут привести к срыву производства. Поэтому они обычно начинают забивать свои склады и растаскивать оборотный капитал фирмы, превращая его в запасы сырья для своего подразделения. Кассовых разрывов и штрафов фирме не избежать, зато начальники цехов будут готовы выполнить любую работу.
2. Можно ввести лимиты. В этом случае не избежать споров и конфликтов в борьбе за больший объем денежных ресурсов. У начальников цехов начнет возникать подозрения о том. что кто-то получает больше, потому что ходит в любимчиках. Несправедливость, истинная или придуманная хотя бы одним из учредителей, как ржавчина начинает разъедать отношения.
3. Если дать каждому свою бухгалтерию и свои финансы то, по сути, это будет узаконенный раскол фирмы. Это решение потянет за собой необходимость создавать параллельные отделы снабжения. Следом встанет вопрос как быть с продажами? Ведь работу выполняли все цеха и передавали незавершенный продукт на дальнейшую обработку друг другу по цепочке. Как им передавать незавершенный продукт из одного цеха в другой?

По себестоимости? Но тогда выручку получит тот цех, который выпускает конечный продукт. Ему пойдет вся прибыль, а это несправедливо.  Значит, и прибыль нужно как-то делить между всеми иначе вклад каждого из учредителей в общее дело не увидеть.

Ввести внутренние расценки за выполненные цехами работы, которые ниже рыночных, т.е. ввести трансфертные цены? Но что делать с клиентами, которые приходят в цеха? Им не нужен конечный продукт фирмы, а нужно выполнить отдельные работы, на которых цеха специализируется. Например, коттедж строить не нужно, а нужно произвести его облицовку, или необходимо сделать только кованные ворота. Нелепо брать с них оплату по трансфертным ценам. Получается при цехах нужно делать отдельный специализированный отдел продаж.

Штаты сотрудников фирмы начинают раздуваться и растут затраты на их содержание.

При наличии специализированных отделов продаж цехам становится выгоднее работать не на общее дело, а на своих клиентов, потому что с ними больше зарабатывают. Им становится невыгодно сотрудничать друг с другом и выполнение заказов, требующих участие каждого цеха, начинает выполняться все хуже. Руководители цехов занимаются ими по остаточному принципу. Цеха становятся неуправляемыми и взаимодействие между ними держится только на харизме и нервах директора. Когда-нибудь он устанет. Отсюда остается только шаг до окончательного развода.

 Как избежать всех этих прелестей совместного бизнеса с друзьями. Для этого нужно разделить стратегическое и оперативное управление бизнесом. Стратегию определяет совет учредителей, и он же назначает директора, а директор занимается оперативным руководством компании. Директор подотчетен совету учредителей, но только на собрании учредителей, а не каждый раз, когда кому вздумается. В фирме устанавливается такой порядок:

1. С первых шагов все учредители должны договориться, что должности «учредитель» в штатном расписании фирмы не существует. Тот кто хочет в фирме работать занимает в штатном расписании ту должность, которой он соответствует по своей квалификации. В случае недостаточной компетентности он может быть снят с должности на общих основаниях, но при этом оставаться учредителем и другом.
2. Оплата труда учредителю производится в соответствии с занимаемой должностью и должна быть такой же, как у любого другого работника, принятого на эту должность. Но помимо заработной платы, учредитель должен получать дивиденды от совместной деятельности.
3. Отчисления на выплату дивидендов должно являться правилом и производиться с каждого заказа. Их можно расходовать как на выплату дивидендов, так и на развитие фирмы. Но определение целей их расходования принадлежит только совету учредителей.
4. Вопросы развития фирмы и открытия новых направлений в бизнесе прерогатива совета учредителей, а не руководителей подразделений. Совет принимает решения о модернизации подразделений или открытия нового направления в бизнесе, а директор представляет кандидатуры на управление.  
5. Взаимоотношения между учредителями, работающими в своей фирме, должны регламентироваться внутренним распорядком. Это на совете учредителей они равны, а в рабочей жизни компании главным всегда является директор. При желании, учредитель может работать в своей фирме хоть ночным сторожем, но тогда его начальником будет не директор, а завхоз. И у него не должно быть возможности бегать к директору в кабинет и обсуждать своего начальника.

Если об этом договориться с первых шагов бизнеса, а затем соблюдать договоренности, то можно сохранить и бизнес, и друзей, чего я всем от души желаю. Такая работа потребует понимания тонкостей политических процессов, происходящих в фирме, и психологических процессов, происходящих с личностью учредителей и наемных работников.

При необходимости можно описать приемы переговоров по данным темам, но как я уже писал в статье «Как научиться делать деньги», прочитать ее можно здесь, обрести навык через изучение материалов невозможно. Можно стать эрудированным человеком, но все равно не уметь это делать. Я, например, не раз видел, как играют на фортепиано и знаю, что для этого нужно нажимать на клавиши, но играть на нем я все-таки не могу. Не тренировался.

Настоящее умение приходит только на тренировках (специальных тренингах) и практическом применении полученных навыков в реальной жизни.