Примерное время на чтение статьи: 7 мин.

Управление людьми в бизнес иерархиях сводится всего к двум целям: как больше делать денег и как иметь меньше проблем. Первую цель ставят активные и удачливые руководители бизнеса, а вторую — уставшие и успокоившиеся. Но обе они решаются одним способом – наведением порядка в бизнесе.

Источником беспорядка в организации являются люди. От руководителей бизнеса часто приходится слышать: не с кем работать! Многие бизнесмены были бы счастливы, если бы могли клонировать самих себя и расставлять на рабочие места свои клоны.

Понимание тонкостей наведения порядка в фирме раскрывается через понятие «управление». Что означает «управлять» и чем управление сотрудниками отличается от типичного выноса мозга, после которого подчиненный говорит: наш шеф сам не знает чего хочет. Как работать, если правила меняются еженедельно и как ни старайся, всегда будешь крайним? Сотрудники трепещут перед начальником, но это не приносит денег, а лишь щекочет тщеславие.

Но ведь и руководителя легко понять. У одних в офисе подчиненные в бурной деятельности, у других расслабленная дружная семья, а результат одинаковый — упущенные возможности, постоянный форс мажор или даже убыток от бестолковых действий подчиненных. Почему он должен терпеливо сносить непрофессионализм или равнодушное отношение к делу у сотрудников? Развивать бизнес с ленивыми и незаинтересованными людьми невозможно. От их безалаберности страдают и те, кто добросовестно делает свою часть работы.

Так как же управлять и начать развивать бизнес.

Важная информация об организации

Для понимания как управлять сотрудниками в бизнесе, прежде всего необходимо уяснить понятие «организация». Ведь разрозненных специалистов предстоит собирать именно в организацию, но это невозможно будет сделать, без понимания что она такое.

В большинстве случаев в малом бизнесе это понятие неправильно трактуют. Бизнесмены нередко ставят знак равенства между организацией и людьми, которые в ней работают. Впоследствии эта ошибка приводит бизнесменов к зависимости от своего персонала, а в конечном итоге, к потере власти в собственной организации. Происходит это стихийно и по такой схеме: сначала появляются незаменимые работники, затем они осознают свою важность для работодателя, а затем начинают требовать для себя особого отношения. Чуть позже эти специалисты начинают наводить свои порядки в организации, аргументируя свои требования к остальному персоналу всеобщей выгодой, одновременно присваивая себе часть власти, которая должна принадлежать собственнику бизнеса.

Важно понимать, что организация это социальный механизм, предназначенный для генерации денежных средств его владельцу. Организация — это не люди, а система взаимосвязей между рабочими местами. Люди лишь входят в эту систему, подобно тому как рука входит в перчатку. Своими действиями они обеспечивают взаимосвязи между рабочими местами, по которым в организации перемещаются: деньги, материальные потоки (инструменты, сырье, незавершенное производство) и информация. Полнота, устойчивость и частота этих взаимосвязей между работниками определяют силу организации и ее способность генерировать денежный поток.

Важная информация об управлении

Другое важное понятие это Управление. Предлагаю отталкиваться от следующего определения: Управление – это приведение объекта управления с помощью продуманных воздействий к некоему эталонному состоянию. Это касается любого объекта управления будь им автомобиль или проект – неважно, в нашем случае объектом будет организация, иными словами система взаимосвязей между рабочими местами. Таким образом, для успешного управления бизнесом нужно хорошо представлять как сложившиеся взаимосвязи в компании, так и желаемые, которые являются эталоном. Затем с помощью продуманных действий привести в соответствие текущую систему взаимоотношений подчиненных с желаемой.

Чтобы получить такой эталон руководитель описывает всю последовательность работ, необходимых для получения товара, за который потребитель готов платить деньги. Такой перечень работ называют цепочкой создания стоимости или бизнес-процессом.

Что должно войти в бизнес-процессы малого бизнеса

Готовую цепочку создания стоимости делят на зоны ответственности для должностных лиц, при этом не оставляя бесхозной ни одну, даже самую мелкую трудовую операцию, чтобы она послужит основанием для конфликта. Столкнувшись с бесхозной операцией, сотрудники или начнут выяснять кто из них должен ее делать или ее исполнение одним из них, станет восприниматься как услуга для другого, с последующим ожиданием встречных услуг.

Зоны ответственности — это рабочие места для персонала. При их определении нужно стремиться к равномерному распределению нагрузки. Персонал ревниво относится

Сформированное рабочее место включает в себя последовательность действий работника и порядок его взаимодействия с другими рабочими местами.

В цепочке создания стоимости каждый сотрудник должен получить ответы на вопросы:

1. кто передает ему для доработки полуфабрикат, незавершенный другим работником на другом рабочем месте;
2. параметры, которым должен соответствовать передаваемый ему полуфабрикат;
3. действия, которые он обязан предпринять, если передаваемый полуфабрикат не соответствует должным параметрам;
4. в какой момент ответственность за результат работы ложится только на него;
5. где или у кого он берет необходимые для исполнения работы инструменты и сырье;
6. в каких случаях, к кому он обращается за консультацией и по каким вопросам он может это делать;
7. что и как он должен сделать, чтобы работа считалась исполненной
8. параметры продукта, которым должен соответствовать результат его труда
9. в какой момент и каким образом он передает результат своего труда и ответственность другому работнику
10. кому, в какой форме и в какие сроки он дает отчет о проделанной работе

Ни один из перечисленных вопросов не должен остаться без ответа, даже если он видится очевидным. Напомню, организация это социальный механизм для получения прибыли, а в механизмах не бывает ничего, что работает само собой.

Это описание сформированное рабочее место, в которое можно будет приглашать наемного работника. Предоставлять это работнику нужно в письменном виде, чтобы человек обратиться к записи в любой момент.

Теперь управление организацией не требует личного участия руководителя в деле каждого исполнителя. Ему достаточно будет контролировать соблюдение всеми работниками предписанного и заученного порядка.

Что будет если работать без бизнес-процесса

Если людям не давать эталона рабочего поведения, то исполнители придумают его самостоятельно. Им же нужно будет как-то наладить взаимодействие друг с другом. Но при этом они будут руководствоваться не интересами компании, в которую нанялись работать, а своими личными удобствами. Самый настойчивый или самый нахальный победит и навяжет остальным такой порядок, который удобен ему. Он станет лидером без формальных на это прав, а остальные работники начнут слушать его команды.

Если руководителя хочет оставить право решать рабочие вопросы за собой, а не за неформальным лидером, то без бизнес-процесса ему не избежать потери личного времени. Оно будет уходить на дрязги, разбор спорных моментов и форсмажоры. Чем небрежнее будет выполнена работа по формированию бизнес-процесса, тем больше будет потребность во вмешательстве руководителя в работу подчиненных.

Один подчиненный это значит отслеживать нужно одну взаимосвязь, между собой и работником. Но если их трое, то количество взаимосвязей уже шесть, а если четверо – взаимосвязей будет десять. В организации из семи человек, взаимосвязей между работниками будет уже больше двадцати. При слабо сформированном бизнес-процессе каждая связь потребует от бизнесмена затрат времени на бесконфликтную организацию работ.

Но это мы рассмотрели только чисто математический подсчет взаимосвязей. На практике занятость руководителя усугубляется еще и законами иерархии.

• Во-первых, в коллективе со слабым бизнес-процессом увеличивается внутрикорпоративная борьба между сотрудниками. Предметами борьбы служат ответственность и права, которые при стихийной организации работ оказались обременительными или бесхозными. Ответственность стремятся спихнуть на другого, а права вырвать из более слабых рук в свое пользование. Такая борьба воспринимается сотрудниками наиболее важной, ее пробуют решать с помощью руководителя и к нему поступает противоречивая информация, в которой трудно разобраться.
• Во-вторых, каждый работник рассматривает свой контакт с руководителем как главный. При слабом бизнес-процессе у него появляется неограниченная возможность ярко и красочно описывать руководителю свои трудовые подвиги или ябедничать на своих сослуживцев.

Это существенно увеличивает информационную нагрузку на владельца бизнеса. Не удивительно, что некоторые бизнесмены утверждают, что не бизнес работает на них, а наоборот, они уже давно обслуживают собственный бизнес.

В малом бизнесе она съедает у руководителей практически все время. Так происходит потому, что управление через бизнес-процессы они заменили на прямое руководство людьми.

Что еще должен делать человек, управляющий бизнесом.

1. Провести стандартизацию результатов труда ваших работников. Для этого необходимо определить нормы выработки для каждого рабочего места. Как правило, руководитель бизнеса прекрасно знает свое дело и сможет самостоятельно определить приемлемую трудовую нагрузку. Важно только при этом помнить, что измерять надо не количество пота, пролитого работником, а только результаты его усилий, которые приняты сотрудником, следующим после него в цепочке создания стоимости.
2. Наладить ежедневную форму отчетности или если не хочется это делать самостоятельно, лицо, которое будет эту отчетность собирать, . Объективная норма выработки позволяет оценить труд работника и вмешательство руководителя уже потребуется только в случаях, когда работник эту норму не выполняет. Если это происходит регулярно, то:
   1. следует проверить объективность норм, возможно они завышены;
   2. возможно человека следует подучить и он станет выполнять норму
   3.  возможно человека следует сместить с занимаемой должности
3. Регулярно на общем собрании проводить разбор сложностей, возникших у сотрудников в процессе работы. Вдохновлять и мотивировать сотрудников. По возможности, внедрять опыт работы наиболее успешных сотрудников в работу остальных членов коллектива.
4. Беречь установленный бизнес-процесс и нормы выработки. Их изменения возможны только при улучшении всего бизнес-процесса, а не его отдельных операций. Под улучшением следует понимать:
   1. снижение затрат времени на выпуск и реализацию единицы продукции
   2. снижение стоимости выпуска единицы продукции
5. Не выполнять работу, которую обязаны выполнять другие сотрудники

Работа руководителя, связанная с совершенствованием бизнес-процесса, с инициативой сотрудников, мотивированием людей будет рассмотрена в других статьях.