Примерное время на чтение статьи: 5 мин.

Руководитель иерархии, даже очень-очень большой, ставит цели по алгоритму, описанному в статье «Как ставить цели и достигать их». Ознакомиться с ним можно здесь. Но работать так с целью возможно лишь в том случае, когда она не имеют отношения к бизнесу. Постановка цели по развитию бизнеса имеет свои специфические особенности. Эта статья только о них, об особенностях.

Особенность бизнеса

Бизнес – это сложный социальный механизм, предназначенный для генерации денег своему собственнику. Именно это записано в любом Уставе организации. Как всякий механизм он должен быть положен на бумагу, потому что в отличие от механизма железного, бизнес — это живая плоть. Он способен к самостоятельному росту, развитию или болезни. Порой руководитель, обнаруживая нежелательные изменения в работе своего детища, поражается причудливым деформациям ясных управленческих решений. Рынок или коллектив компании реагирует на них иной раз самым неожиданным образом. Поэтому бизнес нуждается в постоянном контроле и четких схемах.

Опытный автомеханик сможет работать с автомобилем без всякого чертежа, поднимаешь капот, а там всегда двигатель внутреннего сгорания. Проблемы у него, конечно разные, но атомный реактор или адронный коллайдер под капотом не обнаружишь. Бизнес – совсем другое дело. Он способен стихийно создавать внутри себя новообразования, которые пожирают ресурсы и чаще бывают вредными, хотя на первый взгляд осуществляются с целью принести пользу. Поэтому поставить цели по развитию бизнеса без анализа бизнес-процессов невозможно. Типичная ошибка при таком подходе борьба с симптомами, без работы с причиной их породившей.

Для разработки процесса движения к поставленной цели необходимо сначала определить начальную и конечную точки движения. В бизнесе — это сумма денежных средств, которые он способен генерировать за единицу времени. Начальная точка – это сумма денежных средств, который бизнес генерирует прямо сейчас, а конечная – расчетная сумма, которая должна быть получена после проведения необходимых преобразований, улучшающих бизнес. Единица времени начальной и конечной точки должна быть небольшой, от часа до недели. Например, усредненный объем реализации продукции в рублях за один день. Квартал или год слишком велики для серьезного анализа продуктивности бизнес-процесса.

Оценка бизнеса

Поскольку бизнес — это механизм, то и подходить к его оценке нужно так же, как походят к оценке механизма, т.е. определить: сколько он стоит, сколько он потребляет и сколько полезного он выдает своему владельцу.

1. Стоимость бизнеса определяется так же, как и стоимость автомобиля или станка, которые выставлены на продажу. В момент реализации они находится в полной готовности к работе, подключай станок к электроэнергии или заливай в автомобиль топливо и пользуйся. Так же и готовый бизнес. Только собирают бизнес не из деталей, а из готового оборудования и зданий. Представьте сколько все это стоит и получите стоимость бизнеса. Это деньги, которые необходимо вложить в бизнес, чтобы он стал готовым выпускать продукцию.
2. Сколько бизнес потребляет. Идем по аналогии с механизмом, например с автомобилем. Автомобиль начал работать и теперь он потребляет топливо, масло, и прочие расходные материалы. Работающий бизнес потребляет деньги, которые идут на закуп сырья, оплату энергии, кредита и труда. Это работающие деньги, они обеспечивают получение прибыли. Ответ на вопрос: сколько таких денег нужно потреблять бизнесу для работы в оптимальном режиме, без форс-мажоров и будет нужной величиной.
3. Прибыль или польза от работы бизнес механизма обычно вопросов не вызывает. Это доходы бизнеса за конкретный период минус понесенные им затраты.

Направления для роста бизнеса

Отсюда просматриваются направления для постановки целей в ведении бизнеса. Их немного и все они связаны либо с уменьшением его стоимости, либо с ростом потока генерации денег. Это могут быть:

1. Рост производства товаров за счет оптимальных вложений в стоимость бизнеса. Например, приобретение оборудования с более высокой производительностью.
2. Уменьшение стоимости бизнеса, т.е. объема денег, вложенных в здания и оборудование, при сохранении уровня производства товаров. Для этого находят и реализуют убыточные активы или бизнесы, не приносящие доход.
3. Обеспечение оптимальной величины заемных денежных средств, при сохранении максимального уровня генерации денег. Для максимально эффективной работы недостаток заемных средств может являться ограничением развития. В избытке заемных средств тоже нет ничего хорошего. Бывает они просто лежат на счетах. Такое приходилось наблюдать в проектных институтах. В производственных компаниях они обычно находятся на складах в виде сырья или размазываются по всему бизнесу в виде незавершенного производства. Это приводит к дополнительным затратам. За деньги нужно платить кредиторам, поэтому деньги, как и сотрудники, должны работать с максимальной отдачей.
4. Достижение максимальной скорости генерации денежных средств, т.е. сокращение затрат времени на производство и реализацию товара.

Увидеть точку приложения своих управленческих усилий без понимания бизнес-процесса компании практически невозможно. О том как начать описание бизнес-процессов компании я писал здесь.

Как анализировать бизнес-процесс

Работа с бизнес-процессом имеет еще одну особенность, которую руководители не всегда учитывают при формулировании цели. Для ее прояснения приведу пример. Бизнес-процесс — это цепочка взаимосвязанных рабочих мест, на которых затрачиваются ресурсы для действий с продукцией. К ресурсам относятся сырье, разного рода расходные материалы и время. По завершению каждого действия создается некий полуфабрикат, обладающий новым полезным качеством и стоимостью. Так происходит до тех пор, пока не будет получен товар.

Технологическая тонкость при постановке цели

Каждую такую операцию условно можно рассматривать как производство некоей товарной полезности. Время на выполнение каждой отдельной операции обычно разное, редко бывает, чтобы операции можно было согласовать между собою по времени. Для наглядности и сравнения их между собою по производительности нужно привести к общей для всех единице времени, пусть это будет произведенная полезность в час.

Допустим, бизнес-процесс состоит из семи последовательных операций, в которых создается полезность. Она перетекает от операции к операции как вода в трубах с различной пропускной способностью. Условно, для простоты, обозначим пропускную способность, как и воду, в литрах. Тогда схематически бизнес процесс будет выглядеть так:

1. Операция бизнес-процесса. Полезность в час 350
2. Операция бизнес-процесса. Полезность в час 400
3. Операция бизнес-процесса. Полезность в час 280
4. Операция бизнес-процесса. Полезность в час 320
5. Операция бизнес-процесса. Полезность в час 500
6. Операция бизнес-процесса. Полезность в час 440
7. Операция бизнес-процесса. Полезность в час 490

Проверка качества выпущенной продукции.

Из примера видно, что узким местом в бизнес-процессе является операция номер 3. Это не обязательно связано с низкой квалификацией работника. Бывает так, что на операцию 3 требуется большее количество времени из-за технологии. Это может быть например, обжиг керамики в печи с последующим охлаждением.

Для улучшения общей продуктивности работы нет смысла модернизировать никакую другую операцию, кроме третьей. Если улучшить 1 и 2, то возле операции 3 соберется груда полуфабрикатов незавершенного производства, что в реальности в нашем примере и так происходит. Только куча будет больше и ее нужно будет регулярно разгребать. Если улучшить 4, 5, 6 или 7 операции, то люди на этих рабочих местах все равно будут простаивать. Работник, выполняющий операцию 3 просто не сможет обеспечить их заготовками. Поэтому очень важно выбрать нужную точку для приложения управленческих усилий, иначе ресурсы будут израсходованы, а роста прибыли не случится.

Особенность работы с людьми

Еще одна особенность постановки целей в бизнесе заключается в работе с людьми. Сотрудники, исполняющие трудовые операции в технологической цепочке не видят пропускную способность каждого рабочего места. Они вообще могут находиться в разных цехах и даже быть незнакомыми друг с другом. По закону иерархии наиболее ценные работники приходят к руководителю с полезной инициативой, искренне желая быть отмеченными и принести пользу своей фирме. Но работают они на других местах, где применение улучшений не целесообразно. Из нашего примера понятно, что в улучшении продуктивности нуждается только рабочее место 3 и предложения по модернизации остальных рабочих мест пользы не принесут.

Игнорировать инициативы таких сотрудников нельзя. С такими людьми нужно работать, это очень ценный ресурс любой иерархии. Иначе они решат, что стремление принести пользу их компанией не приветствуется. И тогда они начнут приносить пользу себе. Как правило, уже за счет компании, которая, как им кажется, их отвергла.

В остальном требования к правильной формулировке целей в бизнесе такая же, как и для всех остальных людей. Учитывайте эти особенности и ваш бизнес расцветет.