Примерное время на чтение статьи: 5 мин.

Бывает так что, получив руководящую должность или открыв свое дело человек сталкивает с проблемой управления людьми. Перед ним встает вопрос: как заставить других подчиняться? Особенно если они обладают какими-то достоинствами или знаниями, которых у них больше. Например, они старше по возрасту или лучше знают дело, которым должен руководить новоиспеченный начальник. Или с которыми он еще вчера был на равных, а теперь должен руководить сослуживцами. В таких ситуациях люди, отдавая распоряжения, порой чувствуют большой внутренний дискомфорт. Эта статья им в помощь.

Источник власти руководителя

Прежде всего власть надо получить. Власть всегда принадлежит конкретной личности и не передается распоряжением вышестоящего руководителя, потому что в этом случае она все равно остается его властью. Такого нового начальника будут слушаться до поры до времени и то только потому, что так сказал директор. Если в течение определенного периода начальник-новичок покажет себя достойным власти, персонал примет его руководящую роль, но если нет – то разложение коллектива неизбежно. Подчиненные сядут на шею своему начальнику и в подразделении воцарится произвол.

Власть это результат добровольной передачи подчиненным собственных компетенций, времени и результатов труда в руки руководителя. Люди добровольно должны это сделать и признаться в этом себе. Тогда у того, кто получает право распоряжаться их компетенциями и результатами их труда появляется власть. Без передачи прав власти не существует, как бы не называлась должность.

Как приказывать

Приказания отдавать нужно спокойным уверенным и доброжелательным тоном. Не следует напяливать на себя суровый вид человека обремененного проблемами мирового масштаба. Это всегда выглядит неубедительно и забавно.

В случаях неопределенности, когда самому не ясно как поступить, можно публично предложить специалистам самим сформулировать решение. При сомнении попросить его обосновать. Если специалистам не удалось развеять сомнения, переложить ответственность за принятое решение на них. Формулировка: «Ну хорошо, посмотрим, как вы решаете проблемы. Поступим как предлагаете. Под вашу ответственность!»

Если предложение было удачным обязательно публично отметить автора. Публичность здесь ключевое слово.

Как применять власть

С момента назначения на руководящую должность обязанности у человека меняются. Теперь он уже не должен уметь лучше всех выполнять работу и быть образцом для остальных, это дело мастера или эксперта. Его целью становится организация эффективного труда подчиненных. Для этого его наделяют властью.

Суть работы руководителя заключается в приведении объекта управления в эталонное состояние. Иными словами, участок работы, переданный в управление, должен давать максимальные результаты при минимальных затратах времени, денег и материальных ресурсов.   

Для этого руководитель должен знать каким образом его люди исполняют свои обязанности. Не уметь самому в совершенстве это делать, а знать, как это делают его люди и каким способом у них эта работа выполняется лучше всего.

Всякий труд состоит из подготовительных операций и операций, создающих стоимость. Обычно подготовительные работы не требуют высокой квалификации от исполнителя, а вот для работы по созданию стоимости она просто необходима. Задача хорошего руководителя свести потери рабочего времени на исполнение подготовительных работ к минимуму, чтобы профессионально подготовленные исполнители имели возможность больше возможности выполнять работы, требующие высокой квалификации, а значит приносить больший доход и больше зарабатывать.

Для успешного применения власти руководителю будет необходим бизнес-процесс его подразделения. О том как его сделать я писал здесь. Если его нет и он находится в голове исполнителей, то нужно обязательно положить его на бумагу. Бизнес-процесс предполагает единообразное исполнение обязанностей всеми работниками. Выгода от этого в том, что у руководителя появляется возможность сравнивать эффективность работы разных исполнителей. Ведь если каждый будет достигать результата своим способом, то сравнения усилий невозможны.

Нужно подобрать единицы измерения эффективности каждой операции и регулярно измерять эффективность усилий своих подчиненных, выявлять наиболее выигрышные приемы работы и организовывать обучение остальных сотрудников способам, найденных передовиками. Без налаживания системы отчетности работников выполнять эти функции невозможно. А без оценки каждого работника невозможно стать руководителем. Но оценка эта должна носить объективный характер и быть одинаковой и понятной каждому сотруднику.

Непосредственное наблюдение за работниками только раздражает людей. Если руководитель занят этим, то это означает что он не выполняет обязанности по анализу деятельности своего подразделения. Ему некуда девать время, поэтому он занят ерундой в роли надсмотрщика. Для этой работы существуют бизнес-процесс и показатели эффективности, их вполне достаточно. И совершенно ни к чему настраивать людей против себя и своей компании.

Внедрение отчетности на первых порах обязательно встретит сопротивление и саботаж со стороны подчиненных. Отчеты сделают их действия подконтрольными, а это всегда пугает людей. Ведь им неизвестно как начальство намерено использовать эту информацию. Но если руководитель увяжет эту отчетность с системой мотивации и наиболее старательные и профессиональные работники почувствуют выигрыш от ее внедрения, то к ней быстро привыкнут, как к неизбежной и скучной процедуре.

В результате этой работы руководителя эффективность подразделения и зарплаты исполнителей будут расти. Подчиненные убедятся в полезности усилий руководителя, его авторитет в их глазах вырастет, и они с готовностью начнут ему подчиняться.

Как подчинить людей

Эффект от управленческой деятельности подчиненные увидят нескоро. На первых порах они обычно встречают начальника настороженно или вообще в штыки. Людям не понятно на каких основаниях они должны передать право власти над собой новому руководителю. Не понимая сути управленческой деятельности, они начинают меряться с ним профессионализмом исполнителя. Например, педагоги могут говорить: ну как она может нами управлять если не разбирается в психологии шестилеток. Им нужны доказательства высокого профессионализма нового начальника.

Амбициозные профессионалы, претендующие в коллективе на роль неформальных лидеров, требуют особого подхода. Доказывать им право на руководство посредством демонстрации своей компетентности в мастерстве исполнителя не только бесполезно, но и опасно. Если подчиненные в исполнительской деятельности покажут себя более профессиональными, то завоевать авторитет в их глазах будет сложно. Как говорится, первое впечатление люди меняют долго и неохотно.

Нужно помнить, что подавляющее большинство людей хочет, чтобы ими разумно управляли и ценили их профессионализм. Люди жаждут обрести справедливого папу или маму в виде начальника. На этой особенности человеческой натуры в обществе строится система иерархий. Профессионалам хочется, чтобы они делали то, что хорошо умеют делать, именно за это умение они уважают себя. А в дополнение к этому они хотят признания, чтобы окружающие восхищались их умением и хвалили за мастерство. Поэтому вести себя с ними нужно по-другому.

С человеком, который ставит под сомнение ваше право руководить им, нужно говорить откровенно. Смысловая схема этого разговора на мой взгляд выглядит следующим образом:

1. Признать важность возможных достижений этого специалиста
2. Объяснить, что в данный подразделению не нужен еще один высококлассный специалист, а нужен руководитель подразделения.
3. Сказать, что труд управленца отличается от труда специалиста и сравнивать между собой эти должности некорректно.
4. Заявить, что в качестве руководителя выдвинули его кандидатуру и специалистам, в первую очередь собеседнику, теперь надлежит сделать выбор: работать и подчиняться регламенту или уволиться. Пусть он сам примет решение.
5. Совместно с ним согласовать срок, в течение которого конфликтный специалист определится со своим выбором.
6. Потребовать от специалиста ответа в назначенный срок.

Если специалист согласен признать нового начальника в должности, оставить его в коллективе. В последствии, по возможности и при необходимости, двинуть его на роль неформального советчика в сложных профессиональных вопросах.

Если профессиональные амбиции не позволят специалисту признать начальником менее профессионально подкованного человека, не конфликтовать с ним, игнорировать. При распределении работ ставить на позиции, в которых проявить себя как высокопрофессионального работника невозможно. В случае его споров и претензий объяснять свои решения недоверием к качествам профессионала.

Высококлассный профессионал не удержится на позициях обычного работника, амбиции не позволят. Он или сдастся или уволится.

Особенность работы с друзьями я описывал здесь.