Мотивация – это комплекс стимулов, призванных генерировать в работниках предприятия лояльность к своей фирме, производственный энтузиазм и ответственное отношение к делу.
Приемы мотивации достаточно хорошо известны, их группируют в три группы:
- Материальные стимулы – связаны с повышением денежного вознаграждения.
- Нематериальные стимулы – признание достижений работника посредством ценных подарков.
- Моральные стимулы – любые оценки действий работника, не имеющие денежного выражения.
Обычно их привязывают к нормам выработки, но есть нюансы, влияющие на эффективность.
Успешность применения мотивации персонала зависит от состояния активности потребностей человека. Для пояснения механизма мотивации возьмем любую потребность, потому что все они работают одинаково, рассмотрим для примера потребность в пище. Когда чувства голода нет, потребность удовлетворена, человек находится в состоянии сытого покоя. Мотивировать его в этот момент еще съесть что-нибудь сытное, пустая трата времени. Но через некоторое время приходит ощущение голода, удовлетворение заканчивается и человек начинает чувствовать голод. Он хочет есть, его потребность в пище актуализируется и заставляет человека действовать. С этого момента открываются возможности для управления его активностью.
Абрахам Маслоу систематизировал все потребности человека и составил из них пирамиду потребностей, в которой работает жесткая взаимосвязь. Суть этой взаимосвязи в том, что неудовлетворенные потребности низшего уровня не позволяют актуализироваться потребностям высшего до тех пор, пока не будут удовлетворены. Они как бы имеют льготы на право первой очереди на удовлетворение.
Каждый руководитель, а тем более собственник бизнеса, хотел бы управлять слаженным коллективом, в котором люди болеют за порученное им дело, стремятся расти как профессионалы и преданы своей фирме. Система мотивации как раз это и должна обеспечивать. Насколько успешно она это делает в любом предприятии нетрудно понять, наложив ее методы на пирамиду Маслоу.
| Виды потребностей | Предметы для удовлетворения потребности | Цель человека и пути достижения |
| Самореализации | Компетентность, умения, творчество | Цель: Проявление творческого подхода и мастерства. Метод: Работники самостоятельная формулируют и находят решения масштабных или неординарных задач по специальности. Руководство поддерживает и поощряет |
| Уважения | Признание, престиж, одобрение | Цель: Чувство своей личной важности для коллектива. Метод: Регулярная постановка задач и контроль исполнения, выделение отличившихся из общей массы работников, присвоение почетных званий, наказание нарушителей |
| Принадлежности | Коллектив, дружба, взаимовыручка Чувство защищенности | Цель: Чувство принятия себя другими субъективно важными людьми Метод: Включение работника в границы подразделения: профессиональная группа, бригада, отдел, филиал. Наличие общих задач и общей ответственности, взаимовыручка. |
| Безопасности | Чувство защищенности | Цель: Защита от опасностей, покровительство. Метод: Наличие договорных обязательств. Предсказуемость, понятные общие правила для всех, режим работы, понимание способов действия в проблемных ситуациях. |
| Физиологические | Голод, освещенность, пища, температурный режим, экология | Цель: Удобство исполнения работником производственных заданий. Метод: Иногда, организация осознанно не улучшает условия труда, но зато компенсирует неудобства работника деньгами. |
Из данной таблицы видно, что материальное стимулирование работает не выше уровня «Уважение» и то только в том случае, если работник приравнивает размер уважения к величине полученного вознаграждения.
Денежное вознаграждение безусловно важно, но только до точки насыщения. Как только работник почувствует себя принятым в коллектив и станет получать столько же, сколько получают специалисты его уровня квалификации в любом другом месте, так сразу же значение6 денежного вознаграждения устремится к нулю. Сотрудник, конечно, будет радоваться прибавкам к заработной плате, но она уже не будет оказывать влияния на его производственное поведение.
Желаемое поведение, а именно: трудовой энтузиазм, преданность делу, полезная инициатива подчиненных вызывается не деньгами. Более высокие уровни потребности удовлетворяются иными стимулами. Увеличение заработной платы с целью удержать специалиста означает просто выбрасывать деньги на ветер. Потребности такого специалиста находятся на уровне безопасности. Он все еще не почувствовал себя членом коллектива.
Потребность в уважении требует публичного признания заслуг, подчеркнутого выделения отличившегося специалиста из общего числа сотрудников, присвоение званий и наград. В свое время в СССР, еще во времена Сталина, был разработан замечательный механизм поощрения, забытый давно, еще в эпоху Хрущева. Суть его в том, что вся прибыль за конкретный период (квартал или год), полученная в результате идеи работника, полностью распределялась между самим изобретателем, его непосредственным руководителем и его первичным трудовым коллективом, бригадой, сменой или отделом. И все знали благодаря чьим усилиям они получили прибавку к зарплате. Это могли быть большие деньги, но сам изобретатель получал их малую часть, большая расходилась между его сослуживцами.
При таком подходе к стимулированию каждый начальник был заинтересован иметь в своей команде активного специалиста. Каждый член коллектива знал благодаря кому в его карман перепала лишняя копеечка. В коллективе росли сплоченность и взаимовыручка. Рационализатора уважали и ценили все, от руководства до самого бестолкового стажера. Он являлся реальным примером для большинства сотрудников. Его авторитет рос скачкообразно и уважение коллег было подлинным.
В равной степени ему самому хотелось еще и еще раз повторить триумф и ощутить реальную поддержку коллектива в своих начинаниях. Благодаря этому приему у человека и других членов коллектива начинается тяга к знаниям, к профессиональному и личностному росту. Согласитесь такой стимул для человека намного лучше, чем простое награждение грамотой или выставкой фотографии на доску почета. Оно включает всех, значимых для человека людей и каждый дает ему обратную связь в явной или скрытой форме.
В этом приеме мотивации тоже есть деньги, но они выполняют иную функцию, они не просто выплачиваются в качестве поощрения отличившемуся сотруднику, а расходуются на активацию производственной активности всего коллектива. Вознаграждение всего коллектива за рационализацию одного сотрудника обращает внимание каждого работника на правильное отношение к делу.
Благодаря этому в коллективе формируется культура поведения, при которой нахлебники и индивидуалисты начинают чувствовать себя неуютно. Типичные правила поведения, установившиеся в русской культуре, лишают их возможности просто получать деньги ничего не давая взамен. Таких деятелей у нас не любят.
Разработка подобных методов – хлеб HR-специалиста. Но применение должно находиться в зоне ответственности непосредственных руководителей подразделений. Нежелание или неумение управляться с HR-инструментарием говорит о неготовности человека управлять людьми. Таких руководителей нужно обучать или переводить их с управленческой деятельности на позиции специалистов. Выбор руководителем приемов мотивирования должен соответствовать уровню актуальных потребностей каждого подчиненного. Они должны применяться не ко всем работникам в равной степени, а избирательно. К тем. кто готов к переходу на следующий уровень потребностей. О том как найти таких людей в своей коллективе я писал здесь.