Команда в бизнесе – замечательное приобретение, она многократно усиливает возможности руководителя и поэтому в консультировании бизнесменов появилось и процветает направление тимбилдинга.
Тимбилдинг – это проведение игровых мероприятий способных, по мнению авторов, сплотить коллектив, вырвать людей из привычного рутинного взаимодействия, повысить доверие участников друг к другу и таким способом превратить группу в команду. На деле все обстоит несколько иначе.
Понятие команды пришло к нам из мира спорта. Под нею понимают группу лиц, взаимодействующих по общепонятным правилам для достижения общей цели. Когда-то я неплохо играл в баскетбол, а это, как известно, командный спорт, поэтому я наработал представление о командном стиле непосредственно в спортивных матчах. В команде мы нарабатывали приемы обороны, атаки и контратаки.
Например, один из приемов успешной атаки был таким: я шел на кольцо и собирал на себя защитников противника. При этом я точно знал, что за мной на векторе 7 часов по движению идет мой партнер. Он не стоял там, а именно передвигался за мной без мяча, иначе его было бы легко контролировать. Поэтому выпрыгивая и имитируя атаку на кольцо, я бросал мяч не в кольцо, не через руки блокирующих меня защитников, а назад, своему партнеру. Бросал не глядя, потому что был уверен, он точно находится именно там. И партнер тут же выстреливал из-за наших спин с любимой для него точки.
Таких приемов было несколько, и мы в команде их специально отрабатывали. Поэтому я точно знаю: доверие в команде, сплочение коллектива и эмоциональное приятие – все это является не основанием, а следствием от формирования команды. Любители тимбилдинга устанавливают телегу впереди лошади. Основанием же для эффективной команды являются отшлифованные практикой технологические приемы обработки клиента или продукта, а также стандарты для передачи своей части работы следующему партнеру в технологической цепочке.
Члены команды могут по-разному относиться друг к другу. Дружеские чувства не обязательный атрибут успешного взаимодействия, люди в команде могут недолюбливать друг друга или даже находиться в конфликте. Важно то, что в настоящей команде каждый из них на сто процентов уверен — в нужный момент партнер окажется на месте и независимо от сложившихся межличностных отношений безупречно выполнит свою часть работы.
Поэтому мне видится, что формирование команды в отрыве от технологии производства и разработки стандартов пустая трата времени и средств. Конечно, ваши работники могут неплохо провести время и затем поделиться с вами положительными эмоциями, только команда от этого не образуется. Образуется тусовка и если она необходима, например для снятия напряжения, накопившегося в коллективе, то использование методов тимбилдинга в качестве инструмента разрядки может быть полезным.
Но все же и в этом случае разумнее приступить к разработке стандартов при передаче продуктов труда в технологическом процессе от одного работника к другому. Напряжения в коллективе чаще всего возникает именно из-за их отсутствия. Нерадивый работник получает возможность делать свою работу спустя рукава и передавать плохо обработанный продукт труда следующему по технологической цепочке работнику. Последний вынужден за него доводить до ума чужие промахи. Естественно, это рождает споры и конфликты между работниками, а если руководитель не желает вникать в причины спора и наказывает невиноватых, то падения продуктивности не избежать.
Наличие стандартов снимает проблемы взаимодействия. Если известно, что от работника А деталь передается на обработку работнику Б только в том случае, если она имеет и далее важные параметры. Ими могут быть, например: качество материала, размер, вес, температура, окраска передаваемого полуфабриката, затраты времени на работу и что там еще оказывается важным. Если сопроводительная документация заполнена согласно стандарту, то спорить не о чем. Работник Б становится ответственным за полученный результат. Но если соответствия нет хотя бы по одному параметру, а работник Б отказывается принять в работу полуфабрикат, то это вина работника А.
Остается выяснить причину отступления от стандарта. Это может быть нерадивость исполнителя или отсутствие должной квалификации, нарушение технологии или завышенные требования, заложенные в стандарт. В соответствии с выявленной причиной стандарт корректируется.
Стандарты выполнения работы для каждого рабочего места позволяют скоординировать усилия работников и свести к минимуму затраты рабочего времени. Особенно выигрывает руководитель. При наличии разработанных и внедренных стандартов у него отпадает необходимость непосредственно контролировать ход изготовления продукта, а у сотрудников нарабатывается взаимопонимание и взаимные ожидания относительно друг друга.
Так рождается идеальное взаимодействие, «срабатываемость» между всеми членами коллектива и работники начинают действовать как единый организм. При четкой постановке общих для коллектива целей, контроле действий исполнителей и стимулировании нужного поведения можно получить команду гораздо быстрее и что важно, гораздо эффективнее, чем при работе с мастерами тимбилдинга.
О том как разрабатывать цели я писал здесь. О мотивации – в этой статье. Если появятся вопросы – пишите, я отвечу.