Всплеск интереса руководителей к психологической диагностике персонала обусловлен весьма распространенным верованием, что организация – это люди. На самом деле это ошибочное суждение, но многие управленцы до сих пор верят в него и сегодня.
Этот процесс был очень востребован в начале 90-х годов прошлого столетия. Логика руководителей и собственников компаний понятна. Если организация — это люди, то понимание качества людей, которыми располагает их бизнес сразу же скажет о его перспективах.
Проблема диагностики персонала
С помощью тестов руководство предприятий надеялось обрести такую информацию о своих работниках, которая в будущем убережет от возможных неприятностей. Большие и малые компании активно заказывали психологическую диагностику своего персонала, но спрос на психологов в бизнесе постепенно затухал. Управленцы разочаровывались в результатах, а спрос на диагностику персонала падал.
В самом деле, как можно бизнесмену использовать информацию о том, что в его коллективе у 70% работников интеллект выше среднего? Конечно, здорово работать с умными людьми, но будут ли они использовать интеллект на пользу бизнесу? Выиграет ли организация от такого персонала, если люди начнут применять свои данные на поиск оправданий, вместо работы?
Как с пользой распорядиться информацией о том, что у 60% сотрудников повышена, допустим, коммуникабельность? Ведь неизвестно как они ею распорядятся – применят в обработке клиентов, чтобы повысить продажи или израсходуют на обсуждение недостатков начальства.
Психологическая информация, получаемая с помощью тестов, хоть и помогала понимать причины поведения отдельных членов коллектива, но тем не менее, оказалась избыточной. От диагностики персонала стали отказываться и совершенно напрасно.
Зачем управленцу нужна диагностика персонала.
Дело в том, что организация является внешней средой, в которой проходит жизнь работника. Она создает условия для его жизни, и он вынужден к ним приспосабливаться. Те, кто приспособился – останутся в организации, потому что им там уютно. А остальные вынуждены мигрировать, искать для себя более подходящее место.
Известно, могучие тигры не живут в Антарктиде, а киты не водятся в степной местности. Для деток даже специальные игры разработаны. Малышам дают перечень животных, например: волк, рысь, лось, соболь и т.д., а они должны отгадать местность, в котором водятся все эти звери.
Каждое живое существо приспособлено к своему ареалу. Отсюда вопрос: а кто приспособился к вашей организации? Какими качествами должны обладать люди, которым будет у вас комфортно, и они у вас, останутся. Что за людей собрала ваша организация?
При таком подходе к диагностике персонала мы, тестируя людей, получаем характеристики управленческой среды, к которой они приспособились, т.е. диагностику организации.
Важно понимать, что каждый новый человек, какими бы качествами он не обладал, в конце концов либо станет соответствовать требованиям управленческой среды, либо уволится, так и не сумев к ней приспособиться. И если на характеристики отдельного работника управленцу влиять и сложно, и некогда, то влияние на управленческую среду является его прямой обязанностью.
Диагностика управленческой среды
В понятие управленческой среды входят всевозможные факторы, которые оказывают влияние на эффективность бизнес-процессов компании. Возможно, вам будет интересно определить основные бизнес-процессы компании, которые обеспечат рост доходов бизнеса. Информация об этом здесь. Влияние на бизнес-процессы оказывают многие факторы, например:
- Система принятия решений
- Распределения трудовой нагрузки
- Вооруженность исполнителей правами, ресурсами и инструментом
- Система нормирования, планирования и контроля исполнения
- Система мотивации
- Культура взаимодействия
В каждой организации этот список может быть дополнен, я перечислил лишь наиболее важные параметры. Результирующим воздействием управленческой среды будет чувство комфорта для определенного вида сотрудников. В какой-то организации будут собираться профессионалы, а в какой-то организации коллектив будет напоминать тусовку, в которой приятно находиться, но невозможно заработать.
Диагностика бизнеса
Бизнес можно проанализировать и без приглашения психологов. Для диагностики бизнеса и определения ближайших задач в управлении, нет нужды выявлять все личностные качества членов организации. Достаточно будет понимания тех характеристик, которые отражают суть взаимодействия между отдельным работником и организацией.
- Преданность интересам компании. Этот показатель варьируется от готовности сотрудника пожертвовать своими целями ради целей организации, до готовности нанести своей организации ущерб в обмен на получение своей выгоды. К этому показателю можно отнести и работников, у которых вообще нет целей. Такие сотрудники просто живут в надежде оставаться незамеченными.
- Активность работника в развитии бизнес-процессов. Этот показатель оценивает готовность сотрудника к совместной работе. Такие люди бывают инициативны и настойчивы в отстаивании идей о совместной организации труда. Если по первому показателю они озабочены всеобщей выгодой, то их активность носит позитивный характер, полезный для организации. Если их интерес направлен исключительно на себя, то их активность будет разрушительной.
- Профессионализм работника. Он оценивает профессиональные умения человека. Они могут превышать уровень, требуемый к профессиональным навыкам человека на конкретной должности, т.е. человек как специалист перерос должность, в которой находится. Могут соответствовать занимаемой должности, а могут быть недостаточными. И первое, и последнее для организации оборачивается проблемами.
Диагностика персонала. Обработка данных
Экспресс диагностика персонала заключается в оценке сотрудников по этим показателям. Их объединение дает картину поведения работника и его полезности для предприятия в целом.
Приведу несколько примеров, ниже их место показано в таблицах:
- Сотрудник Иванов предан компании, готов жертвовать своим комфортом ради достижения общих целей, регулярно является инициатором усовершенствования бизнес-процессов, но недостаточно профессионально образован. Такой человек, несмотря на его позитивный настрой будет скорее проблемой для руководителя. Его неуемное стремление улучшить что-либо в организации будет смущать работников и вносить неразбериху в производственный процесс. Его нужно учить.
- Другой работник, Петров, супер профессионален, инициативен в перестройке бизнес процессов, но его интересы не совпадают с целями компании. Такой человек опасен. Он способен развернуть внутри предприятия собственный бизнес, и станет обирать свою компанию. Поймать его за руку будет сложно, ввиду его высокого профессионализма и знания тонкостей своего дела. Кроме того, в соответствии с законами иерархий, прочитать об этом можно здесь, он способен вербовать себе помощников из числа членов организации. Так нередко бывает, когда бывший подчиненный уходит из компании с частью работников и создает свою. Его интересы нужно привязать к интересам компании.
- Третий, Сидоров, безынициативен, делает то, что скажут или что должен. Но делает хорошо, профессионально. Своих целей не имеет, просто приходит на работу и делает свое дело. Такой человек является попутчиком в организации. Он живет в ней лишь потому, что ничего более подходящего для себя не видит. Он уйдет, если получит более выгодное предложение. Его нужно включать в совершенствование бизнеса и привязывать к целям компании.
Все оценки работников могут быть сведены в две матрицы, которые описывают производственное поведение сотрудников:
Инициативные работники
| Профессионализм | Выше, чем необходимо | Соответствует должности | Ниже необходимого |
| Приоритет интересов | |||
| Компания важнее | Иванов | ||
| Интересы совпадают | |||
| Свои важнее | Петров | ||
| Нет интересов |
Безынициативные работники
| Профессионализм | Выше, чем необходимо | Соответствует должности | Ниже необходимого |
| Приоритет интересов | |||
| Компания важнее | |||
| Интересы совпадают | |||
| Свои важнее | |||
| Нет интересов | Сидоров |
Как использовать результаты диагностики персонала
Остается только оценить какое поведение на работе предпочитают сотрудники фирмы и определить кого в компании больше.
Если у большинства проявляется отсутствие интереса к целям компании, значит нужно доносить их до каждого работника. Проводить декомпозицию целей на каждое рабочее место, чтобы люди понимали, как на своем рабочем месте они могут способствовать достижению общих целей. И совершенствовать систему мотивации, чтобы работникам был понятен их личный выигрыш от успеха вашей фирмы.
Если проблемы связаны с переделкой бизнес процессов, значит необходимо провести их настройку в соответствии с целями компании, скорректировать показатели эффективности на рабочих местах и наладить исполнительскую дисциплину. Работа по совершенствованию системы мотивации также будет необходимой.
Если у большинства не хватает профессионализма значит людей необходимо обучить профессии, наладить систему планирования и организовать контроль эффективности действий каждого работника. Целесообразно будет оценить нормы выработки и скорректировать все ту же систему мотивации персонала.
Диагностика персонала покажет набор необходимых действий, которые дадут быстрый и ощутимый финансовый результат.